1966年，原化工部把吉化化肥厂年产28万吨合成氨的生产计划调整为30万吨，许多人直摇头：“不可能！设备能力不足！”时任化肥厂厂长王芝牛没被吓倒，他说：“就是头拱地，咱也要把30万吨这座大山背起来！”“背山精神”由此而来。

  作为老国有企业，吉化前几年面临的发展困难，不比老厂长们面对的小。化工行业产能过剩，加之企业发展结构性矛盾突出、历史遗留问题多、企业包袱沉重等问题摆在了吉化的面前。面对新的市场形势，老管理体制也一时难以适应市场变化，几重因素叠加，企业出现了巨额亏损。

  “当时，困难犹如泰山压顶。”企业党委书记、总经理孙树祯说。职工们收入降得很厉害，以至于吉林市的出租车司机都不愿往吉化厂区走，因为“拉不到人”“挣不到钱”。

  困难面前，吉化人没有低头。“要深挖企业内部潜力，形成合力，扭转亏损被动局面。”孙树祯说。公司迅速明确了思路：打掉惰性，调动活力，积极调结构、促升级。一个以厂区、下属机构为单元，八仙过海各显神通的管理创新浪潮渐渐涌起。

  炼油厂的管理考核系统里，生产指标、员工考勤、耗材消耗管理一键可查；合成树脂厂，每周四次研发攻关会雷打不动；乙烯厂的车间，每个工人都要定期参加业务流程考试，成绩和工资直接挂钩……两万多人的吉化，职工收入与企业效益挂钩比例由10%提高至70%，精细管理带动企业飞速运转。

  向生产一线倾斜，谁偷懒谁吃亏。员工从过去不想干、不爱干转变为主动干、争着干。“有了这样的劲头，再大的困难都能克服。”孙树祯说。

  此外，吉化还推动多项有效的管理措施——大力推进产销研一体化攻关，狠抓科技创新，培育新的效益增长点，积极开展内部挖潜攻关，严格管控各项成本……老企业正在焕发新的活力。